El comienzo del año significa para muchos un nuevo ciclo y la puesta en marcha de ideas, proyectos y expectativas. En el sector de la acuicultura en el que trabajamos, como en cualquier sector industrial complejo, el fracaso empresarial suele interpretarse como una prueba irrefutable de que algo “no funcionaba”.
Muchos confunden la parte como el todo y, el fracaso de un proyecto empresarial, como el de un modelo de producción o del sector. Esta lectura, aunque comprensible, es incompleta: la innovación en acuicultura avanza, en gran medida, a través de intentos fallidos.
A finales y principios del siglo XXI se han documentado estrepitosos casos de fracasos empresariales, algunos bastante previsibles. Muchos de ellos multimillonarios.
Esos fracasos, sin embargo, dieron lugar a nuevos proyectos empresariales, más sólidos, mejor estructurados y más realistas.
La acuicultura, no es como lanzar un cohete al espacio, quizá sea incluso más desafiante, ya que no se trata de contar con los mejores materiales, tecnología o ingenieros capaces de obtener cálculos acertados. El sector la acuicultura opera en un equilibrio delicado entre biología, ingeniería, economía y regulación. Basta con que uno de estos elementos se subestime para que el conjunto se estabilice.
La idea puede ser la correcta y el proyecto fracasar. Esto ocurre porque se infravalora la complejidad biológica, se asume que los resultados piloto son replicables sin fricción o se construyen modelos económicos sobre rendimientos “de manual” que no resisten el paso al mundo real. La mortalidad inesperada, la variabilidad en el crecimiento, los problemas sanitarios o los fallos operativos aparecen con retraso, cuando el margen de maniobra ya es mínimo.
En acuicultura, las prisas no son buenas consejeras. Esto suele pasar cuando el capital con el que se cuenta está muy ajustado y las cosas no salen como se espera. Esto hace que el proyecto se dirija hacia un agotamiento financiero progresivo que convierte cualquier incidente en un evento terminal.
Paradójicamente, muchos de estos fracasos se explican menos por la tecnología que por el modelo económico que la rodea. Precios de venta optimistas, costes energéticos subestimados, dependencia excesiva de financiación externa o subvenciones, y una desconexión evidente con el mercado real. En acuicultura, tener una solución interesante no equivale a resolver un problema prioritario para el productor, y cuando el cliente no percibe valor claro —o no puede asumir cambios operativos— el proyecto se queda sin tracción.
El fracaso también cumple una función depuradora. Ajusta expectativas infladas, elimina modelos basados más en promesas que en ingeniería y devuelve el foco a la robustez operativa. Muchas innovaciones no estaban destinadas a ser soluciones masivas o productos globales, sino herramientas útiles en nichos concretos, en fases específicas del ciclo productivo o como complementos funcionales. Cuando una empresa cae por intentar ser “demasiado grande, demasiado pronto”, el sector aprende dónde sí y dónde no tiene sentido aplicar esa innovación.
El verdadero riesgo, por tanto, no es que algunas empresas fracasen, sino que el sector interprete esos fracasos como una señal para dejar de intentarlo. La acuicultura enfrenta retos estructurales —dependencia de recursos limitados, presión regulatoria, volatilidad de costes, exigencias ambientales— que no desaparecen por ignorarlos. Renunciar a explorar alternativas porque las primeras iteraciones no han sido rentables no elimina el riesgo: lo traslada al futuro, cuando el margen de adaptación será menor.
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